第一分销,深度分销十五年：迭代与进化

第一分销,深度分销十五年：迭代与进化

自 2003 年以来，Deep Distribution 经历了 15 年的迭代和演进。那么，它是如何进化的呢？本文作者将从三个方面介绍深度分布。对深度分发历史感兴趣的朋友不要错过。

01

早期第一分销，深度分销作为一种低门槛、通用的营销体系，因为是从“最小营销单元”开始，对资源投入的要求不高。

没有资源门槛的投资并不意味着没有门槛。有两个主要的阈值：一个是认知阈值。先了解这个问题，带头行动，在进化过程中不断迭代，就是为模仿者创造门槛；二是管理门槛。深度分布最终表现为人海战术，人员众多，投入高密度，管理门槛很高。

由于深度发行门槛低，缺乏技术含量，比较容易被模仿。因此，深度分布迭代非常快，几乎每 2-3 年一次。

据我观察，自 2003 年以来，深度分布大约有六次迭代，我将它们分为七个阶段，其中一些阶段相互交叉。

第一阶段：客户情感+展示第二阶段：增量导向+基础工作面改善第三阶段：促销导向阶段6：拜访和销售阶段7：渠道数字化（B2B）02阶段1：客户喜爱+ 显示

我把2003年称为深度分销元年（不同行业存在差异，我以快消品行业为例）。 2000年，市场重心下沉至“以县为基本营销单位”，代理格局由此形成。

2002年，下沉市场中心红利释放，深度分销提上日程。从《销售与营销》整理的文章来看，深度分销的文章从2003年开始密集出现，开启了深度分销的第一阶段。

第一阶段深度分发的特点是：客户情绪+展示。表现方式是：八步工作法的深度分布。

在深度配送初期，由于业务员刚上门，店主很热情，配送工作很简单，主要解决了两个问题：一是陈列面，销量与显示表面成正比；另一个是客户情绪，即与业主的关系，关系带来业主的推荐。

深度分发的八步法有很多版本。早期的版本是我提出的，后期的版本是卫青写的很丰富。

提前访问八步法包括：准备、打招呼、检查、取样、盘点、补货、过帐、告别。

某烟草公司的“八步工作法”是：招呼客户、检查样品、提供信息、指导运营、了解需求、培育品牌、收集信息、告别客户。

卫青对深度发行的推动贡献巨大。当时他的理念是“从想法到实践”，并以“合理到现实”的笔名发表了多篇关于深度分发的文章。目前在网络上流传的卫青版的八步功法，已经是深度分发成熟阶段的方法了。它的内容非常丰富，具有戏剧性的特点。这里不再详细解释。标准八步”。

看看深层分布过程，因为访问是必不可少的。所以，八步走访一直伴随着深度分布。只是早期访问可以解决所有问题，而现在访问只是解决问题的开始。

第二阶段：增量方向 + 基本工作面

2005年左右，可以通过访问解决销售的深度分销很快就过去了，并迅速转向改变营销的基本工作面，以增量为导向的深度分销，我称之为“以增量为导向+改进基本工作面”。

现阶段的深度分布包括以下几个方面：

现阶段的深度分布不再局限于“客户喜爱+展示”等面对面的工作，而是涉及到基本面的工作才是导致“销量持续增长”的工作。

深度分布的鸿沟从这个阶段拉开。一是从面子工作到基本面工作；二是从单点突破走向深化线面联动。现阶段深度分发已经有门槛，主要门槛是深度分发的管理。

第三阶段：提升型

面向推广的深度发行，大致从2008年开始。应该说现阶段的深度发行在运营体系上已经非常成熟，深度发行已经完成了认识论、方法论和方法论的统一。方法。

2008 年的美国金融危机也造成了深度分销的短暂递减效应。这时，一些优秀的公司推出了新版本的深度发行。例如，在老坛酸菜的推广过程中，统一提出“建立以推广为导向的销售体系”。那时，不仅客情+展示无法带动新品销售，基本面也难以改善。

以促销为导向的深度分发有四个特点：

从讨好店主（顾客）到引导消费者，从现在的语言来看，就是用C面逼B面，因为他们都在做顾客爱，顾客爱变成了保健因素； “三击精准”全面激活门店；深度分布由以个人为单位转变为以群体为单位；规范化访问与精准打击相结合，浪潮推动深度分布进化。

客观上，以促销为导向的深度分销门槛较高，中小企业缺乏相应的意识和管理能力。但真正落实促销导向的企业，却取得了优异的成绩。

第四阶段：直供+KPI

2010年前后，行业龙头的深度分布达到了白热化的程度。前期，KA的竞争让代理商无利可图。数字;后期，一二线城市甚至三线城市的竞争，让经销商跟不上。于是，中心城市的经销商被边缘化，不再面向终端，从代理商到服务商，主要承担资金和分销职能，深度分销的主体从代理商，或者代理商+厂家转变，直接从厂家供货。这是只有行业领导者才能做到的事情。

由于行业龙头直接供货，而龙头企业SKU多，管理层次多，人员流动性较高。深度分销的KPI体系逐步完善。虽然最初有KPI，但KPI的复杂性和系统化程度还是在2010年以后。

访问率、成交率、访问周期、点击率、分配率（数量分配率、加权分配率）、渗透率、渗透率、二位展示比例、激活率…

为了管理这些绩效指标，还建立了CRC（客户关系记录卡）、主管协同拜访、短信和微信管理系统、终端配送系统和销售管理系统。

任何使用 KPI 解决问题的人都面临着“老鼠玩猫”的困境：首先，即使 KPI 是真实的并且做得很好，它们也可能没有结果。 KPI的技术指标很难恢复到销售中。二是KPI需要做的工作第一分销,深度分销十五年：迭代与进化，很难产生连续的增量。

一般来说，当KPI成为主要考核指标时，就意味着模型失去了动力。 KPI发展到最后，定位、拍照等技术手段已经使用第一分销，成为上下层博弈的工具。

深分销演变为直供，工厂销售团队数量剧增。

2012年，中国进入“刘易斯拐点”，劳动力供给整体下降。此外，90后进入劳动力大军，直供面临较大问题。

第五阶段：持股+买断

自深入分布以来，出现了占位行为。但是，占用仓库不同于压货。前期占用仓库的目的是为了占用终端资金，后期已经失去了占用资金的功能。如果占用仓库仍在终端的合理销售范围内，则压制货物为占用仓库超出正常销售能力。

2010年左右。不过，商品的普遍压力是从2014年开始的。

2013年，大部分快消品行业的销量都达到了历史最高点，销量出现了封顶。但是，由于长期增长的惯性，企业并不认为销售额下降是行业问题，而是营销问题。在销量下滑的情况下，公司的本能反应是“大力推动销量”，表达方式则是压货。大品牌的另一种做法是买断，不仅是KA的采购陈列，还有流通终端的采购陈列和货架。

深度分发已经从客户情绪演变为买断，并演变为“终端购买流量”的行为。此时，深度分布已经恶化。

库存的问题是深度分布的倒退。由于终端承受压货的能力有限，伴随压货而来的分步促销政策，带来了第二批的回潮，深度分销“一夜之间回到了十年前”。

与第二批大品牌的回潮相比，大部分小企业放弃深度分销，回归“省代”，专注做好产品，导致产品出品率快速提升引进小企业。过去“省代”是大分销，现在“省代”有草根分销网络。

第六阶段：销售拜访

早期的深度配送是“大篷车”式的配送，商品没有计划。一些大型代理商SKU多，带货配送效率低。恰逢其时，SaaS系统出现，解决了订单与发货分离的问题。

SaaS系统有两大思维，一是管理思维，起监督作用，用系统“打卡”，二是走访销售思维，用系统管理终端。

SaaS系统在深度分销中的应用大致在2013年左右，主要由大型代理商。在中小型代理商中推广难度很大。

今麦郎是一家以走访销售系统解决销售增长问题的标杆企业。但是，SaaS系统在深度分销管理中的应用仍然受到很大的抵制，主要是因为一线人员不自由。所以，除非老板下定决心，亲自督促检查，否则很容易被各级管理者拒绝。

第七阶段：渠道数字化

2015年，B2B介入渠道，阿里零售渠道，京东新渠道，众多B2B平台涌现。

B2B平台有两种：一种是订单平台；另一个是仓储配送平台。

B2B早期的目标是替代经销商，减少流通环节，希望成为像B2C一样的中心化平台。虽然B2B平台的渗透率在短短2年内大幅提升，但大品牌始终保持足够的警惕，催生了以品牌为主导的渠道数字化，简称B链。

渠道数字化是深度分销的革命性工具，在渠道“精准服务”、“精准打击”和人员效率提升等方面发挥着重要作用。相信在未来几年，渠道数字化将得到广泛应用。

03 深度分布的迭代逻辑

深度分发的第一阶段纯粹是认知红利。门槛低，收入高。启动“最小业务单元”，进而形成点-线-面，带动企业崛起。如果有阈值，主要是认知阈值。

从第二阶段开始，将考验深度分发的基本功。基础工作，看似普通，其实包含基本功。不仅考验布局能力，更考验管理能力。因此，在第二阶段，大量企业开始落后。直到今天，许多公司仍然只限于访问八步法而没有进展。

第三阶段的推广定位，技术性很强。国内能做到推广导向的企业很少。

从第四阶段开始，深度分销进入资源和投资阶段，演变成只有行业龙头才能做到的模式，创新红利彻底消失。

第五阶段的直供，彻底失去了深度配送的初衷，成为了清场的手段。

从第六阶段开始，深度发行进入互联网“赋能”阶段。未来，以B链为特征的深度分销将成为企业的基本技能，B链将成为基础设施第一分销,深度分销十五年：迭代与进化，替代深度分销的新模式即将出现。

#特约作者#

刘春雄，微信公众号：刘先生新营销（ID：liuchunxiong1964），大家是产品经理的客座作者。现任郑州大学副教授，硕士生导师，北京大学EMBA课程讲师，《销售与营销》杂志副主编，清华大学、中国人民大学MBA客座教授。

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