华尔街日报和标普全球市场观察曾统计过用户储存在礼品卡和移动应用中的现金,数据结果中最令人惊讶的是星巴克的出现,其持有现金规模甚至超过了不少美国的银行。


通过追溯优惠券抵用情况,超过48小时尚未到店享受新人优惠的顾客,将在第三天收到来自星巴克APP的松饼券,既是再次提醒,又是优惠升级。顾客下次到店,可一并享受免费咖啡和松饼。
第三次光顾星巴克时,店员会告知顾客一项排行榜活动——喝咖啡最多的人能够获得大奖。于是在奖项的吸引下,顾客接下来的几天连续光顾星巴克,最终获得大奖,同时获得一枚8折购咖啡的勋章。
为了让勋章不失效,顾客必须定期(例如每周)光顾星巴克,否则优惠中止,而频繁、多次购买咖啡达到一定数量时,勋章及对应优惠则会升级。在这一规则的刺激下,顾客不仅会养成复购星巴克的习惯,甚至还会邀请同事、朋友使用自己的勋章,以分享和维持优惠。
自此,一位星巴克新客的购买行为在被多次激发后,进入惯性且有意识的自我激励期。逸马集团的《连锁模式复制系统》课程将这一链条形容为“以客户为中心的蓄水闭环”,其关键点在于有意识地为客户设计购买需求,在满足需求的同时创造新需求,最终形成激励闭环,让客户在经历环路的过程中与商家深度绑定,从而达到“蓄水”、留客的目的。


提升产品质量的典型例子是精选电商。包括网易严选、小米有品、必要商城等在内的电商平台,试图通过追溯源头工厂、把控生产链的方式,解决此前线上商品质量良莠不齐、消费者购买决策准确度缺乏保障的痛点,其用户在平台上所购买的商品均经过了挑选和检验。


消费者效率的提升主要借助线上线下一体化。早在互联网商业模式兴起之前,宜家就已经将卖场中的每一件商品电子化。顾客在样板间中体验时,可随时记录下商品的电子码,按照清单在仓库区统一提货并结账,最后再办理托运或自行打包带走。这样的购物流程不仅最大限度地保障了顾客体验,还大幅提升了门店的运营效率,避免让消费者重复劳动。


横向扩充产品和服务的手段主要是外部战略合作和收购并购。以阿里为例,在电商领域占据头部位置后,其先后入股了银泰商业、苏宁云商、三江购物,将生态影响力辐射到线下百货、家电、超市等多消费领域。银泰、苏宁和三江在线下经过多年发展已形成多家门店,阿里通过新零售改造,将线上经验传输至线下,也借合作伙伴的现有门店解决线上订单的即时配送问题。


当然,上述几种“蓄水闭环”的设计方法要与具体商业形式相结合,但核心思路在于以客户为中心。从客户的角度分析实际需求,通过设计合理的闭环不断满足需求、建立信任,从而达到“蓄水”的目的。
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