管理流程设计,管理策划方案

管理流程设计,管理策划方案

③管理中的一些问题由于领导的协调而越来越突出，不能及时解决。

④激烈的市场竞争导致产品价格大幅下跌； ⑤公司要规模效益，在高新区新建厂房，公司规模将再上新台阶。面对这种情况，如何进行管理创新，实现企业资源价值最大化，是对高层管理者和规划者的考验和挑战。

作为公司的管理顾问，我认为管理创新是必要的。对于中型机械制造企业来说，面对全国范围内、瞬息万变的市场和信息技术的飞速发展，应顺应企业组织结构扁平化和市场需求灵活的趋势，体现“客户至上、诚信创新”的公司理念。具体思路是对企业的组织机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程和管理制度进行综合规划，实现企业资源价值最大化。

组织设计：我们参考国内外管理创新经验，结合公司实际情况，确定五项原则：

1。实行董事会领导下的总经理负责制。

2。合适的领导，实行单岗制，不设副职，实行助理秘书制。

3。在横向管理结构上，精简组织，实行多数制。即在适当分工的基础上，将相关性强的管理职能合并，分配到同一个职能部门。

⑷。采取多种有效方法加强横向协调。除了适当简化分工，实行多数部部长制外，还应建立加强横向协调的机制。采用例会制度、规章制度、标准化、大型办公室集体办公制度、流程合规制度、人际协调等方式。

⑸，以客户至上，诚信创新为公司理念。

1。为适应诚信理念，在生产副总的统一领导下建立供应、生产和质量，确保质量和交货期的诚信；为实现创新理念，加强生产技术服务和技术开发，不断推出新产品，设有单独的技术开发部，由总工程师全面负责开发和生产技术管理。以最大限度地满足“客户至上”的要求。并提出各部门的职责。

2。岗位设置：组织设计原则以单员制、助理制、秘书制为原则。市场部有营销助理，生产部有秘书，三人以下的部门（财务会计部）没有经理，只有主持人。其他部门的下属职位由部门负责人提出，由总经理办公室研究决定。并提出各岗位职责。

3。岗位标准：根据业务发展要求，在提出各岗位职责的同时，根据现有人员的实际情况，对思想、能力、知识水平、学历、经验、健康等方面提出具体岗位要求.的每个位置都提出来了。

4。业务流程：体现客户至上（即以客户为中心）的理念。

5。管理制度：在以上基础上全面制定了公司管理制度：公司准入管理办法、人员、车辆、财务、营销、服务、技术、采购、生产质量、公司印章、出差来电、统一管理规章制度、安全卫生管理、创意提案改进、公司会议制度、各部门职责、岗位要求及各岗位职责、各部门年度目标职责、生产部门定额管理制度，基于上述管理制度，编入“员工手册”）。

方案经总经理室多次研究，提交上任部门经理征求意见，并公示征求全体员工意见。

该计划是在民主决策的基础上独裁实施的。在实施过程中有几点值得一提：

①一名司机因责任心不强、违法驾驶造成事故。根据制度，除了保险，他还参与了事务的处理和其他费用。在随后的驾驶中，未再发生类似事故；

②守卫不登记外人，有时随意放人。结果公司的电脑很快就被盗了，后勤经理和门卫也被按规定处罚。处罚到位，准入管理措施落实到位；

③在工会组织的旅游活动中，一名王姓员工因酒后对一名女员工说话不当，遭到另外两名员工的严厉训斥。两名员工殴打王某，根据管理制度管理流程设计，解雇了两名员工（其中一名是总经理多年的朋友）；

④在为客户调试机器的过程中，服务部很多员工通宵工作，为客户争取时间。他们在为公司机器服务的同时，也为客户着急。他们修理外部公司的机器并获得客户的满意。表扬；

⑤不合格追溯体系大大增强了员工的质量意识，很少出现质量问题；

⑥配额管理制度激发了员工的积极性，工作效率显着提高；原营销部业务员年末转年初账，主观能动性得到进一步调动；性项目，只能看其他部门分红，下半年的努力会把上半年的红利拉回来。

在过去一年的管理创新中，公司面貌发生了深刻变化。最显着的标志是：

①公司业绩超过20%的年度增长目标；

②增加与行业协会的联系（承办洗衣协会年会，协办中国面食产品年会）；

③市场进一步开发（如奈斯集团、多家海外办事处、多家进出口公司加强合作）；

④管理规范（总经理20xx去沉阳7天，回国后忙7天。20xx出国考察两次手术近两个月，公司业务承载有条不紊地出门）；

⑤公司整体实力进一步增强。在某市本次枕式包装机生产集群中，从前三名进入前三名，公司知名度和美誉度进一步提升；

⑥以“客户至上、诚信创新”为核心价值观的企业文化已初步形成。

解释：

作为机械制造企业，由于环境的变化：竞争激烈；质量投诉、应收账款增加、管理上的一些问题，大多靠领导协调，不能及时解决等问题日益突出；竞争的结果是因为价格大幅下跌，公司想扩大规模。面对这种情况，如何进入

创新管理，实现有效管理，实现企业资源价值最大化，是对高层管理者和规划者的考验和挑战。面对以上问题，作为规划者，我对管理创新的具体思路是：传承优良传统，面向未来，在“客户至上、诚信创新”的公司理念和管理理念的指导下，法人机构、岗位设置、岗位标准、业务流程、管理制度全面规划管理流程设计,管理策划方案，在民主决策的基础上，独裁执行。

1。组织架构：

企业组织结构乃至管理规划是企业从生产导向到服务导向的要求。企业组织结构——描述组织的框架。它可以分解为复杂性（组织差异化程度）、形式化（依靠规则和程序引导员工行为的程度）和集中化（决策权的分配）。综合考虑以上因素，结合公司实际情况管理流程设计,管理策划方案，确定了五项原则。形成了如表1所示的组织架构，并提出了各部门的职责。

纵观我国改革开放以来的组织架构改革，1980年代出现了人、人才、物资、供、产、销“六统一”，集中管理权力，证明了是不可能的。其他的都被划分为小会计单位，下放权力，造成大量的资本积累和管理浪费，甚至出现重大问题。本案将服务与营销分开，增加人员和专业培训，提高服务质量。质量部与生产分离，解决了过去一些质量问题的内部化管理流程设计，使技术改进无法及时进行。造成一些小技术问题，影响客户满意度。甚至造成坏账。组织架构的规划要综合考虑特征因素和权变因素。总的趋势应该是加强营销、服务和质量管理，增强企业对市场信息的快速反应能力。机械组织通过各种方式成为有机体。

2。工作设置：

根据组织设计原则，实行单岗制、助理制、秘书制。这是提高反应速度和减少摩擦的有效方法，并考虑防止空柱风险。设立多副职虽然具有信息齐全、案例多的优势，但也存在多头指挥少、效率低、服从压力、责任不明确等问题。部门内设岗一直是我国国有企业的一大劣势。在我走访过的几家大型企业中，经常会看到在一些部门，在聘任文件中，经常会出现×××为副科长（科级）。可以想象这样一个部门的工作是如何进行的。

本案例中，营销部设一名营销助理，多个区域营销处只有一名主任；生产部秘书一名；三个或三个以下的部门（财务和会计部门）主持一个经理。其他部门的下属职位由部门负责人提出，由总经理办公室研究决定。实践表明它运作良好。原来，营销和服务在营销部门是统一的。当有信息反映到营销部门时，往往会出现推诿的现象。但是现在一条信息通知解决了，不仅服务人员不用想着多买机器赚钱，而且专业素质和服务质量也有了明显的提升。

副职较多，扩大了管理范围，增加了协调工作量，容易导致多位指挥，不利于管理者的全面发展，最终导致效率下降因此，在人员素质较高的情况下，减少管理岗位应该是一个明智的选择。较低级别的职位也是如此。

3。工作标准：

工作标准 – 将任务组合在一起形成完整的工作标准。在部门职责（职能）的基础上，根据不同岗位设计岗位标准。工作能力 – 是指经过验证的应用知识和技能的能力（工作能力的要求）。在此基础上，选择合格的人员来做这项工作。

例如，自助洗衣店的管理层负责指导店内的所有活动，其目标是：生产服务的质量监督、客户关系的维护、营业额的增长以及对劳动力、材料、能源的有效控制等。成本最大化利润等。为了实现目标，店长需要从思想、能力、知识水平、学历、经验、健康等方面提出具体的工作要求。

在这种情况下，例如，营销后台的岗位标准是：

1。负责接待现场客户；

2。接听电话、收发传真、记录客户需求；

3。根据客户需求，邮寄客户要求的备件及相关文件，并将出货及货款回收一一记录清点，提醒相关人员及时回收相关货款；

4。整理相关客户档案和业务信息，提高管理质量和效率；

5。对销售业务进行计算机化管理，打印相关资料；

6。需要时，开车去接客户和旅行；

7。部门经理安排的其他临时工作。

营销后台的工作能力是：

1。思想意识：自觉遵守国家法律法规；恪守职业道德，工作认真，有较强的敬业精神；有较强的沟通能力；保守公司机密，维护公司形象和利益。

2。知识水平：熟悉国家相关法律法规，熟悉ISO9001标准；掌握公司的质量方针和目标，并能贯彻执行；熟悉部门规范，能在实际工作中贯彻执行；对公司产品的技术开发和改进有一定的了解；对市场信息有一定的认识；

3。能力：分析判断能力：对质量管理体系有一定的分析判断能力。开拓创新能力：对于公司形象设计、市场调研分析等，能根据不断变化的内外部环境提出建议。组织协调能力：能处理好内外关系。

4。学历：中专及以上； 5 经验：从事此项工作一年以上为宜。

6。健康：身体健康，精力充沛。

7。有驾照的女性优先。不同的公司由于环境和企业文化的不同，对岗位标准和岗位胜任力的要求也不同，应根据具体情况具体分析。

8。业务流程：

WBSA 被定义为设计部门之间和职位之间的业务流程。有时体现在部门职能中，有时体现在具体事项的办理程序中，有时体现在管理制度中。

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