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薪酬模式,集团管控丨集团公司薪酬体系设计的六大要点

薪酬模式,集团管控丨集团公司薪酬体系设计的六大要点

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集团公司越来越多,地位也越来越重要。一般而言,集团是指由母公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司、分公司等分支机构组成,以资本为主要纽带,以母子公司为主要模式的联合体。集团公司业务多、下属机构多、管理层多、人员多,形成了多元化、跨区域乃至跨国的集团公司。

集团公司下属企业业务不同,发展阶段不同,分布区域不同。与单一公司的薪酬相比,集团公司的薪酬制度显然要复杂得多,难度更大,也更具挑战性。大,不仅横向满足各部门的需求,纵向满足各级子公司的需求。从实际来看,很多集团公司的薪酬制度也出现了很多问题。

1、工资。也就是说,无论下属公司的业务是什么,发展阶段如何,处于什么样的领域,永远都是一样的,一套薪酬就可以走遍全球。这么大锅饭,虽然看起来很公平,但做多做少都是一样的,薪水没有任何激励作用,子公司业务发展的动力被大大压制,整个集团的发展公司根本没有未来。

2、薪水是“千人”。也就是说,集团公司没有统一的薪酬管控、薪酬策略、薪酬模式薪酬模式,集团管控丨集团公司薪酬体系设计的六大要点,每个子公司都有“八仙过海、大显身手”。于是,各子公司各自为战,强者为强,弱者为弱。

3、薪酬金字塔和行政管理。也就是说,从传统的薪酬体系设计理念出发,集团公司的薪酬体系容易出现总部、二线、三线之间存在差距的金字塔体系。 ,从而导致不合理的报酬。最需要激发活力的基层事业单位薪酬水平较低。员工愿意去总部。总部官僚,基层空心。

如何合理设计集团的薪酬体系?从实践的角度来看,回答这个问题,其实就是在回答如何实现整合与分工的融合,既可以强化集团整体效率,又可以激发各家公司的经营活力。即在集团层面构建统一的制度、规则和模型,在子公司层面体现业务特点和发展要求,形成共性与个性相结合的集团薪酬体系。

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建立这样的群体薪酬体系会遇到哪些困难?由于集团跨行业、跨地区经营,公司层级多、人员多,薪酬体系设计应考虑以下四个因素:

1、业务特征。集团公司涵盖的业务范围十分广泛,多元化发展导致各子公司业务不同,如建筑业务、信息业务、市政业务、能源业务、服务业务、文旅业务等。这些不同的业务显然有不同的商业模式,面临不同的市场竞争,所以对薪酬水平和薪酬策略肯定有不同的要求。对于集团公司来说,如何满足差异巨大的不同业务的需求?这是补偿设计中的一个主要考虑因素。

2、开发阶段。集团公司内的各个子公司都有不同的发展阶段,必然会有不同的薪酬要求。有的子公司历史悠久,有的子公司刚刚成立。不同的阶段会导致不同的补偿制度。一般来说,一个公司有几个阶段,如初创期、成长期、成长期、成熟期、衰退更新期。不同的发展阶段需要不同的薪酬策略、水平、模式和结构。工资总额的控制、工资水平和战略设计都有重要影响。

3、人才分配。集团公司内部人员流动频繁,有利于统筹协调人力资源配置,促进人岗适应,非常有利。同时,对于集团公司而言,自觉推动集团公司内部核心人才和梯队人才的轮换薪酬模式,也是非常有意义的。因此,集团公司在设计薪酬体系时,必须考虑到岗位调动带来的薪酬变化,建立能够支持集团公司内部人员流动的统一薪酬体系。

4、地区差异。集团公司一般跨地区经营。不同地区的消费水平不同,竞争程度不同,人才市场供给条件不同,市场环境不同,势必对子公司的薪酬体系产生重大影响。对于集团公司来说,充分考虑地区之间的薪酬差异非常重要。

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因此,在充分考虑以上四个因素后,在设计集团公司薪酬体系时,需要重点关注以下六个方面。 :

1、建立统一的薪酬理念和管理体系

对于集团公司来说,要有一个整体的战略性薪酬管理体系,确保集团公司整体有统一的薪酬理念、薪酬模式、薪酬原则,子公司可以遵循,统一可遵循运营体系和规范,包括薪酬研究、薪酬总额管理、薪酬调整、薪酬分配等。子公司的薪酬制度具有统一的价值观和原则,有利于对子公司薪酬管理行为在条款上的统一约束的概念和行为。同时,根据各子公司的具体情况,“一企一策”确定其薪酬管控模式,如指导型管控、运营管控等,明确权限、薪酬管控的职责和流程,建立总部-子公司分级薪酬。控制系统。

2、建立统一的集团职务等级制度

对于单个公司来说,职级体系建立起来比较容易,比较简单。集团公司包括集团总部领导班子、职能部门负责人、基层员工,以及二级子公司领导班子、职能部门负责人、基层员工等。以及三级公司甚至四级公司的领导班子。 、职能部门负责人、基层员工等。根据战略管控要求,所有岗位均应纳入岗位职级体系。这是集团公司将所有职位整理出来后建立的职位图,有助于理清职位和职级的混淆。构建集团统一的岗位体系、岗位顺序、晋升通道,可以更好地为集团公司的薪酬体系奠定基础,集团总部与子公司之间的人员调动将具有一致的基础。此外,通过对各公司岗位价值的评估,确定不同层次公司的工资上限和下限。结合内部不同岗位的评价与安置,确定整体集团的岗位评价矩阵,进而确定薪酬等级。工资是一盘棋也形成了。

3、建立集权与分权相结合的薪酬模式

在集团公司的薪酬模型中,一般薪酬分为岗位工资、绩效工资、年终奖等。对于集团而言,薪酬模型中要体现的原则是“相似,差别不大”。所谓大同,是指工资由岗位决定,同岗位同工同酬,同级别职位的工资在同宽带工资范围内。这样保证了集团内部形成了一致的岗位薪酬规则,有利于内部公平,也有利于人才的流动。

但这还不够。如何体现不同业务、不同公司的差异?对于集团公司来说,每个业务和公司的价值是不同的,他们的报酬也必然是不同的。区别在哪里?主要体现在浮动工资上,即绩效工资、提成和奖金。这部分可根据集团公司对各子公司的评价给予差异化浮动工资。例如,同一个职位,职位工资相同,绩效工资基数也相同,但绩效工资的绩效因素不同。战略价值高的子公司业绩系数高,反之亦然,可以反映业务和业绩的差异。

4、设计差异化的薪酬策略

集团公司整体应有明确的薪酬策略,确定集团公司的整体薪酬水平。对于集团而言,还应为各子公司确定明确的薪酬策略,以反映行业差异和公司差异。一般来说,薪酬战略的制定需要结合公司的经营战略、市场地位、人力成本等因素来确定子公司所处的行业层次,进而确定子公司的薪酬战略是领先者还是跟随者。 .

当然,子公司可以针对不同的内部部门和职位不断完善其薪酬策略。例如,如果子公司的整体薪酬策略是跟进,但子公司的战略规划需要加强营销能力,则可以对营销岗位采取领先的薪酬策略,薪酬向营销岗位倾斜,从而吸引和留住优秀员工营销人才,提高战略执行能力。

5、选择科学的薪酬结构

集团公司的岗位很多薪酬模式,一般涉及的工作顺序也很多。一般来说,一个群体会涉及到不同的工作序列,如管理序列、技术序列、营销序列和技能序列。这些不同的工作顺序需要不同的薪酬结构来匹配,而且绝对没有一刀切的方法。

对于领导团队的成员,通常有一个单独的薪酬结构。民营和外资企业领导班子成员薪酬结构将分为薪酬、奖金、超额利润分享、股权激励(股权、股票等)。国有企业领导班子成员普遍实行年薪制,基本年薪+绩效年薪+任期激励。职业经理人还可以探索其他激励措施。

对于专业的管理人员来说,工作绩效薪酬体系更适合,薪酬结构为岗位工资+绩效工资+福利奖金。对于技术人员来说,岗位技能薪酬制度更为合适,其薪酬结构为岗位工资+技能工资+绩效工资+项目奖金。对于销售人员来说,提成工资制比较适合薪酬模式,集团管控丨集团公司薪酬体系设计的六大要点,其工资结构是岗位工资+销售提成+分红。 《技能型人才薪酬分配指引》将技能型人才的薪酬结构定义为岗位工资+绩效工资+特殊津贴。高技能领军人才(获得全国劳动模范、全国五一劳动奖章、中国技能奖、全国技术能手等荣誉,享受省级以上政府特殊津贴的,或鼓励被省(自治区、直辖市)政府认定为“高精尖”“高技能人才”的,参照高级管理人员标准实行经济待遇,可实行年薪制、专项特殊奖励、中长期激励。

6、确定地区之间的工资差异水平

由于经济社会发展水平和消费水平不同,不同地区的薪酬水平存在差异,这是正常现象,因此需要根据地区差异进行差异化的薪酬设计,确保当地竞争力薪酬,并达到吸引和留住人才的目的。尤其是跨国公司面临更加复杂和个性化的国家政治经济形态,更需要调整薪酬体系。

如何设计区域之间的差距?一般情况下,需要进行专门的薪酬调查,获得准确的区域薪酬数据,进而确定各区域的薪酬调整系数。地区工资系数最终决定地区工资水平,并保持定期动态调整。

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