管理执行力,执行力管理分享-执行力管理

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许多公司一直在抱怨执行的落后。他们把很多问题都归咎于执行这个词，但当我们真正分析什么是执行时，我们就不知所措了：执行就是干爹，难道只是对老板的服从和盲目服从吗？执行只是做事吗？执行是按照老板的要求做的吗？以上对执行的解释都是错误的。

执行的本质是两个方面，一是组织执行，二是个体执行。从组织执行的角度看，本质上存在三个过程，即战略过程、运营过程和人力资源管理过程。这三个过程是因果的，即战略过程是输入，运营过程（指市场过程、研发过程、研发过程、供应链过程、服务过程等核心过程）和人力资源流程是战略实施的两条腿，共同协助战略实施的实现。从这个角度来看，人力资源管理无疑是战略落地至少50%的内容。如果我们把运营流程比作一个结构，比如一辆汽车，那么人力资源管理流程就是控制这个结构的人，比如司机。 可以说，一辆再好的车，如果没有一个好的司机来搭配，就无法发挥最大的效率。这是人力资源管理对战略执行的关键价值。

从个人执行力来看，几乎一切都属于人力资源管理的范畴。如果我们分解个人执行力的构成要素管理执行力,执行力管理分享-执行力管理，我们会发现个人执行力的核心是四个方面，即心态、价值观、意愿和执行能力，都是人力资源需要解决的核心命题。员工发展的视角。都说人力资源的首要任务之一就是实现员工的I will + I can，这无疑是对个人执行力的关键贡献。

通过以上分析可以看出，如果说执行力，其实执行力的同义词可以翻译为人力资源管理。人力资源管理的有效性直接决定执行力的成败。

我们从无数的组织实践和改革案例中发现，很多执行不力的根本原因其实是人的问题。我们常说的“对事不对人”，其实应该改成“对事对人”。 ”，因为正是人这个最复杂的管理要素，直接导致了执行力的懈怠。许多工作的流程变革和组织再造的结果也证明了这一点。也就是流程图和组织结构图容易画，容易发布，但实施起来很困难。原因不是机制本身的问题，而是执行机制的问题。人们无法就地实施，导致机制成为空中楼阁。

当今的组织每天都面临着变革和转型的要求。我们常规的执行能力建设方法是分析问题，一步一步建设，逐步形成完善的执行能力体系和流程。这样做的好处是系统化。但缺点也很明显管理执行力，就是见效时间长，见效慢。你可以想象这就像修高速公路。建设周期长。通车前，还有其他路可以到达目的地吗？

答案是肯定的，即人力资源是具有快速执行特性的管理工具。人力资源工作非常重视沟通和对话，以及培训和咨询。这种面对面、心心相通的交流，可以实现人的顿悟和音响系统。

我们发现很多有效的培训证明了这一点。比如，在一个沟通的培训中，如果只讲什么是沟通，从编码、中介、解码的角度来解释沟通的过程，那是没有意义的；而当我们发现一些管理者面临的主要沟通问题是不知道如何开早会，当你不知道如何对员工进行绩效面试时，如果我们的沟通课程会非常有效受过上述训练。当学生明白沟通对他们的实际意义时，他们会突然意识到这比阅读早会制度和面试制度更有效。

我发现一个公司如果说研发，就是研发部承担，说到营销，就是市场部承担，但是说到执行管理执行力,执行力管理分享-执行力管理，没有主导建设部。我建议这个所有权应该分配给人力资源部门管理执行力，因为这个部门有能力建立执行能力并快速执行上面分析的改进。这种定位也有利于组织形成完整的战略和执行能力。

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